Komplexitäts-Leader
Förderer
Motivieren und delegieren
Teamleiter Daniel Kurz versteht sich als Dienstleister für sein Team. Er ermuntert seine Mitarbeiter, Neues ergebnisoffen zu probieren und steht ihnen bei der Einschätzung von Risiken als Sparringpartner zur Seite. Im Gespräch wird deutlich, dass bei ihm den Worten auch Taten folgen: „Hat ein Mitarbeiter eine Idee, aus der ein neues Projekt entsteht, kann er dieses – entsprechend seiner Kompetenzen und Interessen – voll verantwortlich gestalten.“ Laut Kurz lassen sich die komplementären Fähigkeiten im Team so sehr zielführend verbinden. Und ein weiterer wichtiger Punkt: „Erweist sich eine Idee als Sackgasse, sehe ich es als meine Aufgabe, zum Weitermachen zu motivieren“.
Hintergrund
Entscheidungen werden am besten da getroffen, wo sie sich auswirken, nämlich am Kunden und am konkreten Produkt. Das schließt eine streng hierarchische Führung nach kleinteiligen Regeln aus. Stattdessen wird durch Delegation Platz geschaffen für eine zielführende Selbstorganisation der Mitarbeiter. Konstruktiver Diskurs hilft dabei, kalkulierbare Risiken einzugehen. Die so gewonnenen Freiräume fördern die intrinsische Motivation aller Beteiligten.
Zum Mitnehmen
Eingebettet in die Unternehmenskultur findet die Belegschaft geeignete Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Umgang mit Komplexität. Hierfür ist eine positive Konnotation von Fehlern förderlich, d. h. Mitarbeiter dürfen ohne Konsequenzen Schwächen eingestehen und Fehler machen, um daraus zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Die Führungskraft gibt Feedback, um diesen Progress zu begleiten. Zudem fördert sie idealerweise die Vernetzung der Mitarbeiter und ermöglicht das Experimentieren mit Neuem.
Kritiker haben wir genug. Was unsere Zeit braucht, sind Menschen, die ermutigen.
Konrad Adenauer